Este es un artículo tomado a Jorge Serrano Cobos en Thinkepi.

¿Qué es un mashup, por qué está dando tanto que hablar en la Web y para qúé puede ser útil a un servicio bibliotecario? Un mashup es un sitio web que puede utilizar información o una aplicación facilitada por otros sitios web, para desarrollar algo distinto, mezclando varias fuentes de datos, ahorrando al desarrollador esfuerzos en generar la información. Es una mutación, un nuevo enfoque. Una nueva especie de sitio web ha nacido.

Por ejemplo, se puede combinar un servicio de mapas como Google Maps con datos urbanísiticos para localizar pisos e incluso tiendas donde vendan el nuevo Nintendo Wii; comparar precios de productos que provengan de catálogos distintos, como Amazon o eBay; o mezclar información multimedia en formatos como video, texto o audio alrededor de un tema común, a partir de fuentes de datos diversas, como BBC, Youtube, etc., y virtualmente de cualquiera.

El efecto de este fenómeno está fomentando la aparición de cientos de formas distintas, a cual más imaginativa, de tratar, obtener, visualizar y encontrar todo tipo de datos. Según programmableweb.com, un portal especializado en la materia, se contabilizan ya más de 1.600 de estos sitios web, creciendo a un ritmo de unos 3-4 nuevos portales ¡al día!

Sin duda la mayoría de estos sitios web utiliza servicios de geoposicionamiento para localizar todo tipo de productos, personas, hoteles, fiestas, lo que uno quiera imaginar. Otras aplicaciones también están ganando adeptos, como la combinación de fotos, tecnologías de búsqueda, webcams, meteorología, vídeo o noticias.

Cada vez son más los portales que ofrecen datos o funcionalidades para que otros las mezclen y reutilicen a su gusto, desde el servicio postal americano a la NASA. Aún más allá, hay quien está permitiendo construir mashups sin siquiera programación, como ha hecho recientemente Yahoo Pipes. Las fuentes de información pueden ser tanto públicas, como boletines oficiales o la bolsa, o privadas, a través de información empresarial generada en formatos comunes como el RSS.

Por otra parte, los programadores suelen servirse de APIs para generar sus propias invenciones. Una API nos permite utilizar un conjunto de funciones de una tecnología para adaptarla a un sistema nuevo, de forma que no se tenga que programar todo desde el principio.

¿Por qué grandes portales como Google, Amazon, eBay, Yahoo, o MSN no sólo están permitiendo usar y rediseñar sus propias aplicaciones y su contenido, sino que además lo están fomentando? El programador obtiene un sistema ya preparado al que realizar unas mínimas modificaciones, y el productor de esa API consigue gratis mil y una ideas para mejorar su aplicación, amén de potenciar la publicidad de su propio producto a través de estas mutaciones realizadas por docenas o cientos de voluntariosos programadores.

En el mundo de los servicios de información y bibliotecas podemos encontrar algunos ejemplos muy interesantes, más cercanos a nuestros intereses. Usan herramientas como Amazon y Z39.50, etc:

• Un opac para niños realizado tomado datos de servidores Z39.50 y en el que los niños pueden añadir sus comentarios.
• Comunidad de lectores que utilizan información de Amazon y Z39.50, en el que los usuarios pueden añadir sus reseñas, tags, etc.
• Combinación de Amazon y el catálogo nacional de la Biblioteca Nacional de Singapur.
• Las ya conocidas geografías literarias de la Bibloteca de Muskiz.
• El proveedor de software bibliotecario Talis organizó hace poco un concurso de mashups bibliotecarios, con varios ejemplos que se pueden encontrar siguiendo el enlace.

La moda del mashup es sin duda consustancial con el espíritu de la Web, más aún de esta web 2.0 que está provocando tantos comentarios a favor y en contra: permite ahorrar en gasto de I+D, ayuda a los productores de datos y funcionalidades en la generación de branding, de marca, permitiendo al usuario o cliente que se convierta en nuestra mejor publicidad (lo que Philip Kotler, gurú del nuevo marketing, llamaría prosumer), a los usuarios les permite encontrar y utilizar la información de formas novedosas. Y lo mejor: es divertido.

En el mundo de la formación en grandes empresas, empezó a sonar, en los 90, un nuevo buzzword: la “universidad corporativa”. Recuerdo que por entonces, ya quizá en declive el de la dirección por objetivos, sonaban otros muchos postulados entre los profesionales de recursos humanos: la excelencia, el liderazgo, el trabajo en equipo, la gestión por competencias, la reingeniería de procesos, el benchmarking, la learning organization, la gestión del conocimiento, la orientación al cliente… Todavía no sonaba el e-learning porque estábamos en la etapa off line, pero lo de la “universidad corporativa” parecía algo distinto, que contribuía al alineamiento y la sinergia de los esfuerzos dedicados, y también a dar solidez y significado a los grandes departamentos de formación.

Reingeniería del aprendizaje
Los objetivos del aprendizaje

Empecé a leer sobre corporate universities mediados los años 90, y recuerdo que se hablaba, entre otras, de la de Motorola o la de Disney. Llegué a publicar una pequeña columna en marzo del 98 sobre esta tendencia, y recibí enseguida la llamada de una antigua amiga, que trabajaba en el área de formación de su empresa. Supongo que fue sólo un pretexto para saludarnos periódicamente, pero me dijo que mi columna había contribuido a aclararle un poco las ideas, en relación con el proyecto de universidad corporativa (UC) de su compañía; lo que sí puede creerse es que por entonces había alguna divergencia inicial, típica de los arranques de estos proyectos de cambio. Desde luego, yo no habría podido improvisar mucho más de doscientas palabras en 1998.  Decía en uno de aquellos párrafos: “En organizaciones grandes, con diferentes y distantes centros de trabajo, el aseguramiento de la rentabilidad y eficiencia de los esfuerzos dedicados exige soluciones bien orquestadas. Algunas compañías han incorporado el modelo universitario: han puesto en marcha su propia universidad. El modelo apunta al reconocimiento de facultades o disciplinas acordes con la actividad productiva de la compañía y con su estilo de gestión o cultura empresarial, y establece carreras ajustadas a las necesidades presentes y futuras de los puestos de trabajo”. Y añadía: “Estas corporate universities se dotan también de centros de selección y assessment, y en ocasiones desarrollan una actividad de investigación que permite ofrecer asesoría técnica y aun consultoría en management, al resto de departamentos de la empresa”. Pero más tarde me fue pareciendo que la etiqueta se utilizaba tal vez con alguna generosidad; que, para hablar de universidad corporativa, podría bastar con tener un departamento de formación suficientemente importante, al que se incorporaran las nuevas tecnologías (TIC).

Enseguida llegaron, en efecto, los campus virtuales y la etapa on line de la formación en grandes empresas, y las corporate unis pudieron ir adquiriendo una forma diferencial, de modo que parecieran algo más que hot air. Hoy se dan diferentes significados a este significante, como por cierto ocurre con el denominado e-learning; pero quizá la de universidad corporativa puede parecer, a veces, una mera etiqueta. Supongo que los grandes departamentos de formación (de las empresas que los tienen) podrían hacer lo mismo sin etiquetarse así, incluso aunque de verdad copiaran el modelo universitario para la orquestación de carreras profesionales, e incluso aunque pudieran dedicar esfuerzos a la investigación en materia de recursos humanos. Si la etiqueta se impone es que debe ser útil…; aunque habría que saber, en cada caso, qué hay exactamente detrás de ella. He leído que estas UCs vienen a intentar cubrir la distancia entre el mundo académico y el empresarial, ya que los universitarios no llegan suficientemente formados a las empresas… También he leído en Internet lo que supuestamente distingue a un área de formación de corte tradicional, de una moderna UC… La verdad es que no me ha parecido encontrar nada que no correspondiera a un área de formación de nuestros días (aunque no se hubiera acogido a la etiqueta), pero también he visto que se otorgan grandes reconocimientos y premios a las mejores universidades corporativas, de modo que debe haberlas ejemplares.

Es cierto -o me lo parece- que algo nuevo había que hacer en las empresas para asegurar el alto rendimiento de sus personas. En teoría, una gran empresa se dotaría de una universidad corporativa para mejorar los humanos recursos (inteligencias “profesionales”) de sus recursos humanos (trabajadores y directivos), con el mejor aprovechamiento de la inversión, de modo que la organización avanzara hacia la excelencia y la prosperidad; pero de alguna de las UCs de que tengo alguna información, diría yo que superan en imagen y prestigio social a las propias compañías a que sirven. Por ejemplo, de una de ellas se habla (bien) a menudo al hacerlo también del e-learning, pero la empresa ha visto esfumarse en nuestro país su brillantez pasada, y ha sufrido un desplome brutal de sus acciones. En otro caso, la UC recibe premios y reconocimientos -sin duda constituye una referencia-, pero la empresa tiene dañada su imagen ante la ciudadanía. Y en otro caso distinto de los anteriores, la empresa parece dudar entre hablar expresamente de universidad corporativa y evitar hacerlo (optando por hablar de instituto de aprendizaje…), pero también parece lucir sus esfuerzos de formación.  Todos estaríamos de acuerdo en que podemos ser más eficaces, y aun más felices, individual y colectivamente, en las empresas, y en que algo podría hacer la formación al respecto. Pero, además de pensar en reingenierías de los grandes departamentos de formación, quizá habría ciertamente que pensar en reingenierías del aprendizaje continuo. Esto es complejo, pero si uno ha aprendido a aprender (importante metaaprendizaje éste), quizá sólo necesita ya una buena biblioteca (que ya las había en las grandes empresas en los años 70 y 80, si no antes) y estar conectado a Internet…

Todo esto depende de muchas cosas y es ciertamente mucho más complejo, pero he visto que se habla del “independent lifelong learning” para cuando los universitarios lleguen al mundo laboral; lo que yo añadiría es que, más allá de conocimientos, tendríamos que ser conscientes de qué otras competencias hemos de cultivar y desarrollar.  En una consultora en que trabajé, tuve un jefe que decía ser quien más sabía sobre gestión por competencias, e incluso se propuso escribir un artículo titulado “Todo lo que usted siempre quiso saber sobre gestión por competencias” (o algo así). Desde luego, sabía mucho sobre las herramientas y la metodología de soporte del sistema, y yo mismo aprendí de él; pero creo que, si los continentes no se llenan de contenidos realmente útiles y valiosos -si no se hace una descripción útil de las competencias necesarias y un diseño eficaz de las soluciones para su desarrollo-, entonces, ¿para qué sirven los continentes? Ahí es donde me parece que podemos estar fallando: en los contenidos; en lo que hemos de aprender. Y algo así podría estar pasando con las universidades corporativas: si -más allá de los premios y reconocimientos que reciben sus responsables- no contribuyeran a la excelencia y prosperidad de sus empresas, a través del desarrollo profesional de sus personas, ¿a qué estarían contribuyendo?

Bien por las UCs que funcionen bien, aprovechando seguramente a tope las TIC, aunque parezca sospechoso el empeño por lucir llamativas etiquetas… Si una universidad corporativa contribuye de manera determinante a mejorar los perfiles competenciales de las personas, merece, sin duda, ser distinguida de aquellas otras que no contribuyan tanto; pero probablemente la mera atribución de la prestigiosa etiqueta no hace milagros en este sentido (aunque pueda hacer otros milagros).

Reingeniería del aprendizaje

Esa reingeniería del aprendizaje permanente de que hablábamos, pasaría sin duda por la proactividad del individuo, por su autoconocimiento, por el competency movement y por el e-learning…, por lo menos. Pero, si un individuo no fuera consciente de las debilidades de su perfil profesional y no deseara mejorarlo, ya podríamos tener un bonito edificio en un atractivo lugar, con muchos acres de terreno, que difícilmente aprendería el individuo; ya podríamos igualmente tener una buena plataforma de e-learning, que no sería bien aprovechada… Y si, sospechando quizá que no iba a ser muy utilizada, llenáramos la plataforma de contenidos mediocres, aunque estableciendo un sistema de extrínseca motivación mediante créditos o puntos, entonces lo que podríamos generar es algún rechazo al método por parte de los usuarios. Conclusión: si una UC tiene recursos (materiales) para ello, tal vez debería empezar por predicar el mantra del autoconocimiento y del lifelong learning (aprendizaje a lo largo, y ancho, de la vida).

Sin duda, el e-learning resulta especialmente idóneo (como método), tanto por la asunción de protagonismo del alumno, como por la sintonía con la idea del aprendizaje permanente y del trabajador del conocimiento: podría hablarse de lifelong e-learners. Pero estamos hablando de organización y metodología del aprendizaje con ayuda de las TIC; falta hablar de objetivos a alcanzar con el mismo. Hablaremos también entonces de objetivos perseguidos; pero antes, si echamos por un momento la vista dos o tres décadas atrás, parece que, en algunos casos, la formación se distribuía entre los empleados y directivos como una especie de beneficio a repartir…: “hay tanto de presupuesto, somos tantos, a tanto tocamos…”. Aún hoy, cuando veo algún programa máster para “Directores de Formación”, me parece que preparan “administradores de presupuestos”, y no tanto “consultores de formación”… Permítanme esta exageración, para provocar su reflexión.

Puede que alguna vez se hayan preguntado como yo: “Pero, ¿de qué depende que una empresa del saber -una empresa que utiliza la información y el conocimiento como materia prima esencial o única- vaya bien y prospere?”. Yo me digo que muy frecuentemente depende de las decisiones que tome la Dirección; que si la cosa va bien, todos contentos y la formación se orquesta, en general, por precisa, y también como premio a directivos y trabajadores… Pero creo que si la cosa va mal, corren riesgo los presupuestos de formación.

Ahora recuerdo -porque me pareció llamativo- que, el año pasado, en el Expomanagement´2004 de Madrid, ante un auditorio de ejecutivos y directivos, Tom Peters dijo: “Todos hablamos de la importancia de las personas, pero el 98% miente…”. Lo recuerdo ahora porque si la Alta Dirección no creyera en la importancia de las personas, tampoco creería en la formación. Desde luego, yo me quedé pensando en que el guru de la excelencia empresarial -quizá el más brillante como conferenciante, aunque hubo bastantes y muy buenos- exageraba deliberadamente; pero aquí, como en todo, el lector tendrá su propia opinión. Quizá no tan digresivo este párrafo, después de todo: ¿qué pasa entonces con la formación en las empresas? ¿Cómo la ve la Alta Dirección?

Al respecto, les reproduzco una declaración a Expansión y Empleo (julio de 2004) del primer ejecutivo de una consultora española, sobre la formación en las empresas: “Los departamentos de formación no están bien posicionados, no tienen poder interno. Por encima de ellos no hay interés en el asunto, están preocupados por las ventas y la cuenta de resultados. Además, tampoco los consejeros delegados ni los siguientes niveles tienen tiempo para dar ejemplo asistiendo a actividades formativas”. En el reportaje, éste y otros dirigentes de consultoras de formación señalaban que las empresas compran cursos y servicios formativos por precio, y no por calidad. No tenemos que estar plenamente de acuerdo con estos proveedores, pero algo nos están diciendo.

En realidad y salvo ayudas o bonificaciones, la formación parece ser cosa de los buenos tiempos y reducirse en vacas flacas; de modo que su relación con la prosperidad de la empresa puede formularse de dos maneras. Por una parte, se dice que personas bien formadas contribuyen a la prosperidad, y a eso parecen adherirse las universidades corporativas, los departamentos de formación, los proveedores de e-learning, las consultoras de formación, otros agentes del sector y los propios individuos. Pero, por otra parte y en la práctica, quizá es la prosperidad la que contribuye a la formación de las personas, porque hay más formación en los buenos tiempos; dicho de otro modo, en malos tiempos los empresarios recortan el presupuesto porque les parece prioritario el ahorro de costes. ¿Lo perciben ustedes así?

En la medida en que la universidad corporativa funcionara al margen de la marcha coyuntural de la compañía, con presupuesto garantizado, eso podría ser un sólido avance frente al modelo tradicional. Pero si no fuera así, habríamos de creer que las UCs son un lujo de los buenos tiempos, y quizá una carga en los malos. ¿Es vital, o no es vital, la formación en la empresa? Yo creo que lo que es vital es el aprendizaje, tanto para la empresa como para el individuo; porque si sabes mucho no pueden desprenderse de ti, y si, a pesar de ello, lo hacen, entonces te vas con tus conocimientos y tu desarrollo profesional.

Los objetivos del aprendizaje

Les había invitado a hablar de esto -de los objetivos del aprendizaje-, pero si ya les ha parecido demasiado, pueden dejarlo aquí, que no se lo tomaré en consideración. Pueden ser partidarios de las UCs o escépticos al respecto, pero el auténtico debate, la actualidad en el siglo XXI, estaría quizá en el aprendizaje permanente, proactivamente conducido por el individuo, aunque reciba para ello medios, apoyo y tutela. Pero, ¿qué debemos aprender? La pregunta puede formularse inicialmente de otro modo: ¿qué perfil nos exigen los nuevos tiempos, para el ejercicio profesional?

Si usted llegó alto y tiene resuelto el futuro, puede sucumbir a la creencia de que ya sabe suficiente; incluso así, podría aprender por la satisfacción de hacerlo, o para lucir su saber, o en beneficio colectivo. Pero casi todos hemos de aprender para prolongar nuestro valor en el mercado de trabajo, a pesar del paso del tiempo. A este respecto, veamos ahora concretamente en qué consiste un trabajador ideal, en la economía del conocimiento. Más o menos, el perfil del nuevo trabajador del conocimiento que nos dibuja Peter Drucker:

1. Ha alcanzado ya un visible grado de desarrollo personal y profesional.
2. Maneja con soltura las TIC.
3. Tiene suficientes destrezas informacionales (búsqueda, interpretación, evaluación, etc).
4. Sabe qué sobra y falta en su perfil profesional.
5. Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza los medios a su alcance.
6. Goza de cierto grado de autonomía en su trabajo.
7. Practica también el aprendizaje en equipo, en entornos físicos y virtuales.
8. Ofrece el mejor rendimiento de su perfil competencial.
9. Persigue la mejora y la innovación.
10. Subordina sus intereses particulares a los colectivos.

Si no les convence esta lista -una atrevida improvisación del trabajador “10″-, modifíquenla y, sobre todo, prolónguenla; pero no pierdan la oportunidad de examinarse continuamente frente al perfil deseable. En la medida en que una universidad corporativa, o un departamento de formación, o un programa abierto de formación continua, satisfaga alguna de sus necesidades, aproveche sus oportunidades; pero no deje que nadie protagonice su desarrollo profesional: hágalo usted mismo. Busque apoyo, consejo, tutela; pero tenga usted sus metas (coincidentes o compatibles con las de su empresa) y persígalas. Ahora volvamos sobre el punto 4.

Debemos, desde luego, seguir el avance del conocimiento en nuestro campo, e incluso contribuir a dicho avance si la organización contempla actividades de I+D. En realidad, todos deberíamos constituir un pequeño e íntimo centro de I+D, intentando hacer cada día mejor las cosas, y contribuyendo a la colectividad cuando descubramos que algún cambio realmente funciona. Pero si el conocimiento nos procura capacidad de actuar -fundamento éste de la denominada gestión del conocimiento-, no olvidemos que para actuar bien, con elevado rendimiento, para ser un star performer, necesitamos algo más que saber. Necesitamos habilidades técnicas y funcionales, inteligencia cognitiva y emocional, fortalezas personales, dominio de nosotros mismos… Pero no sólo hemos de tener lo bueno y positivo, también hemos de neutralizar lo malo y negativo. Al final, en ocasiones las cosas salen mal sin que haya habido déficit de inteligencia ni de formación; puede haber presencia perniciosa de trastornos y perversiones profesionales que no hemos neutralizado, quizá porque no somos conscientes de ellas.

Fíjense por ejemplo, en un individuo narcisista: un auténtico peligro, especialmente si se trata de un ejecutivo. Fíjense ahora en alguien codicioso o sediento de poder: otro grave peligro en las organizaciones. Fíjense ahora en un jefe con presunción de infalibilidad. Recuerden ahora esas reuniones en que íbamos a tomar decisiones por consenso y al final las tomamos por cansancio… ¿Atienden a estas cosas las universidades corporativas, a las que atribuimos más recursos que a un departamento de formación tradicional? ¿Atienden las universidades corporativas a la terra incognita entre el perfil competencial y el alto rendimiento?

¿Atienden al aprendizaje colectivo, más allá de los individuales? ¿Atienden a la inteligencia de la organización, según el modelo de Chun Wei Choo, o de Senge, o de Nonaka, o de otros? ¿Tienen su propio modelo? ¿Están estas inquietudes, u otras más importantes, presentes en la génesis de las universidades corporativas? ¿Qué objetivos de eficacia (Kirkpatrick) se plantean las UCs? ¿Eligen, en su caso, proveedores de formación atendiendo a la calidad, y no tanto al precio? Confiemos en que todas estas respuestas vayan resultando satisfactorias en todos los casos.

Autor: José Enebral Fernández ( Consultor de Formación. )
Revista: iWorld (Número: 83)
Fecha de publicación: 6 / 2005 (España)
Fuente bibliográfica: iWorld
© 2005 IDG COMMUNICATIONS, S.A.
Código documento: 1319687

La bidireccionalidad de los sistemas de información

Basado en el análisis de las estrategias de gestión del conocimiento en diversas empresas (tanto consultoras, como empresas en el sector sanitario o informático), algunos autores advierten que hay dos tipos básicos de estrategia y que cada empresa debe escoger aquella que más de acuerdo esté con la estrategia del negocio, y más concretamente, con cómo se genera valor para los clientes.

Las empresas usan dos estrategias básicas para manejar su conocimiento.

Codificación

Consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos (u otro tipo de depósito accesible), de manera que cuando alguien los necesita pueda conseguirlos con facilidad. A esta estrategia se le da el nombre de estrategia de codificación. Funciona en aquellas empresas en las que los trabajos a realizar son siempre bastante parecidos entre ellos, de manera que el conocimiento es reutilizable. Se aplica generalmente en empresas en las que se quiere dar al cliente soluciones fiables, a precios razonables. La idea es simple: se extrae del conocimiento adquirido en una ocasión, los datos del cliente para el que se hizo el trabajo, y se colocan en una base accesible a todos los empleados.

Personalización

Consiste en construir formas eficientes de comunicación entre las personas. Se parte de la idea de que el conocimiento a compartir es difícilmente codificable, y que sólo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miembro de la organización. En este caso, lo fundamental es que la gente disponga de maneras de comunicarse eficientemente. Esta estrategia se aplica en aquellas empresas en las que se dan soluciones altamente personalizadas al cliente, que busca como valor de la oferta, precisamente que le traten como un caso único, y que le traten personas capaces de inventar, más que simples implementadores de soluciones prototipo. Las personas que trabajan en estas empresas son creativas, capaces de utilizar sus capacidades analíticas para la solución de problemas complejos, diferencialmente únicos.

En ambas estrategias hay un factor común y fundamental, la re-alimentación del sistema.

• En el primer caso, la re-alimentación es la forma de mejorar la base del conocimiento, hasta hacerla efectiva.
• En el segundo caso es igual, pero con matices distintos, en lugar de alimentar la base de conocimientos, alimenta la experiencia de las personas, proporcionándoles nuevas pautas y líneas de acción, para poder ofrecer cada vez más, y dar mejores respuestas a sus clientes.

Un sistema de información es un sistema vivo, no es algo, sino un proceso en constante movimiento. Las organizaciones son receptoras de información y deben saber tratarla para ser competitivas, pero al mismo tiempo son generadoras de información. También influyen en el mercado, en las personas que trabajan en ella, en la sociedad. La retroalimentación (feed-back) se produce en los dos sentidos, cuando reaccionamos ante una situación, producimos una respuesta que a su vez provoca otra reacción.

Este proceso de retroalimentación es fundamental para una correcta adecuación de la respuesta. Las organizaciones empresariales deben en consecuencia, no solamente gestionar adecuadamente la información que recogen, sino la que proyectan al mercado. En este punto solemos pensar inmediatamente en la publicidad, lo que es correcto; pero también proyectamos otra clase de información al exterior: Cuando los empleados tratan con proveedores, con los medios de comunicación, colaboradores externos, las administraciones públicas, etc., se está creando una imagen de la empresa, que puede reforzar o debilitar la proyectada por la publicidad, y por tanto influir en su posición en el mercado.

Concluimos que los sistemas de información son conjuntos formados a su vez por subsistemas (comunicación interna, externa), como veremos en los siguientes apartados.

Las TIC como sistema de comunicación interna

Este apartado podría enfocarse o entenderse de diversas maneras, aquí nos centraremos en la gestión interna de la información,es decir, de la gestión de la información de la propia empresa y de su entorno, a diferencia del apartado siguiente, donde trataremos la proyección hacia el exterior, es decir, de la comunicación externa.

Tipologías

• Información del entorno. Esta información proviene de múltiples fuentes: prensa económica, profesional, administraciones públicas, servicios electrónicos, bases de datos públicas, o de los servicios de consultoras especializadas en estudios de mercado. La problemática inherente es que al ser fuentes diversas, sus formatos también lo son y para poder combinar y cruzar distintas informaciones, deberemos pasar por un proceso de transformación y estructuración homogénea. Acostumbra a ser un proceso costoso, por lo que es necesario escoger adecuadamente las fuentes de información relevantes. Existen empresas dedicadas a recopilar información sectorial y estructurarla electrónicamente, para ser explotadas de forma inmediata por las empresas que las contratan. Desgraciadamente no todos los sectores empresariales cuentan con esa posibilidad.
• Información del cliente. En el apartado anterior solemos recibir información del cliente, pero de forma despersonalizada, global, basada en perfiles de consumo o compra. Pero nuestra empresa recopila a diario, por la propia dinámica administrativa, una importante cantidad de datos acerca de cada uno de nuestros clientes, procedente de la gestión de facturas, informes de vendedores, reclamaciones, servicios prestados, ofertas realizadas, etc. Mucha de esta información se genera obligatoriamente, por la propia necesidad de realizar el servicio o producto, y a menudo se acaba ahí, en el circuito administrativo o a lo sumo en alguna estadística comercial.

La minería de datos es un nuevo enfoque para el análisis y descubrimiento de información o conocimiento, a realizar en grandes bases de datos. Las herramientas enmarcadas bajo esta denominación (data mining o minería de datos), permiten el planteamiento y descubrimiento automático de hechos e hipótesis (patrones, reglas, grupos, funciones, modelos, secuencias, relaciones, correlaciones, etc.) que pueden desembocar en un aumento de la eficacia y productividad de las empresas.

• Información de los procesos internos. Lo visto hasta ahora no sirve de mucho si la información relevante no se comparte o se realiza deficientemente. La comunicación interna en la empresa ha sido históricamente objeto de estudio de los especialistas. Una vez se han identificado los inputs de información sobre el entorno y el cliente que debemos obtener, deben diseñarse los mecanismos (instrumentos y procesos) que faciliten la difusión de esta información por el interior de la organización.

En este punto resulta muy curioso ver como a menudo, esta información sobre el entorno, se difunde mediante mecanismos muy distintos de los utilizados para difundir la información de la propia empresa. La información sobre el entorno y la información sobre la empresa constituyen los recursos de información que las personas de la organización deben saber aprovechar. Aquí comienzan los problemas, porque el hecho de que se genere mucha información no es garantía de que se utilice, y menos de que se aplique correctamente. Es preciso que exista una cultura de la información, a fin de que esta inversión en adquisición o generación de conocimiento, aporte beneficios reales.

La habilidad de las organizaciones para digerir la información externa e interna que reciben o generan, con la finalidad de obtener mejores resultados en su funcionamiento o consecución de objetivos, será una de las claves del éxito en el futuro. Las organizaciones que son capaces de aprender continuamente, podrán responder más rápidamente a las demandas del mercado y aprovechar las ventajas de la tecnología.

Las TIC como sistema de comunicación externa

Las empresas de una forma u otra son emisoras de información. La forma más clásica y conocida es la publicidad, pero también lo son las memorias financieras, de la organización, etc.

La más importante es la que está incluida en los propios productos o servicios de la compañía, estos hablan por sí mismos acerca de cómo es la organización.

Estamos muy acostumbrados a que la información que emitimos suele limitarse al soporte papel de catálogos, memorias, etc., pero esto está cambiando aceleradamente con la llegada del comercio electrónico y los nuevos instrumentos. Debemos estar atentos a los nuevos modelos de comunicación y controlar su impacto. Lo verdaderamente importante es que en una empresa, existen flujos de información en todas las direcciones y para que sean aprovechados, es preciso homogeneizar la forma de capturarlos, almacenarlos, difundirlos y explotarlos.

Nuestra empresa del caso está inmersa en un entorno cambiante, al cual debe reaccionar si la competencia internacional se acerca a su mercado local. Para competir y aplicar economías de escala, tiene que tomar posiciones en otros países, ello va a suponer comunicarse eficientemente con las administraciones públicas, organizaciones no gubernamentales, (relacionadas con el medio ambiente, por ejemplo), proveedores locales y un sinfín de agentes, de los que dependerá en alguna medida para el buen alcance de los objetivos.

Ante todo, deberá transmitir una imagen de confianza y eficacia, pues los clientes pertenecen a otra cultura distinta y además están habituados a las empresas locales. Esto obliga a un feed-back permanente, estar atento a las respuestas del mercado y reaccionar en consecuencia, transmitiendo el mensaje adecuado y de la forma adecuada.

Los límites entre la información interna y externa acaban por desdibujarse, sólo son simplificaciones pedagógicas para estructurar las ideas. Ciertamente hay acciones que pueden clasificarse claramente como internas o externas.

Autores: Alejandro Acero Cherta ( Licenciado en Ciencias de la Información (UAB). Socio director de Espaiweb, S.L. ) y Iván Castro ( Licenciado en económicas (UB). Diplomado en Ciencias Empresariales (UB). Jefe dpto. Cash Marketing Assistant. Investigador de mercados. )
Fuente bibliográfica: E-business
© Universidad de Barcelona Virtual, 2003
Código documento: 1060098

Esta es una pregunta que en un momento determinado de la vida de una alumno universitario esta cobra vigencia. Pero, ¿Qué es una Tesis? Una definición seria “una tesis de investigación es un informe que concierne a un problema o conjunto de problemas en un área definida de la ciencia y explica lo que se sabe de él previamente, lo que se haría para resolverlo, lo que sus resultados significan, y dónde o cómo se pueden proponer progresos, más allá del campo delimitado por el trabajo.”

Debe cumplir con las siguientes condiciones:

• Ser objetiva, basada en hechos y no en prejuicios o pareceres.
• Ser única, es decir; no mezclarla con otras ideas.
• Ser clara y precisa; para ello conviene formularla en forma de oración completa, debe ser específica y no caer en generalizaciones.

Ahora bien, podemos suponer que sabemos que es, pero ¿cómo se hace una tesis? Cómo puedo empezar a escribir y saber que me juego mis años de estudio en una monografia, sin contar la defensa de la misma ante una comisión examinadora. Estas preguntas atormentar a gran parte de los alumnos, es cierta forma es una disyuntiva entre realizarla lo antes posible o dilatarla lo más que se pueda, pero tarde o temprano nos alcanza.

He querido dividirla en dos partes, basandome en el libro “Como hacer una Tesis” de Carlos Sabino (Ed. Panapo, Caracas, 1994, 240 págs), En la primera parte es básicamente descriptiva y expone las caracteristicas y la estructura de los trabajos cientifcos, asi como los diversos tipos que de ellos existen.

La segunda parte está directamente referida a los aspectos prácticos y operativos de la redacción científica y expone los métodos y técnicas para su realización. En ello radica la diferencia fundamental entre este libro y otros que pueden parecer similares: en la preocupación por tratar detalles instrumentales, en los ejemplos concretos, en la referencia constante al proceso de elaboración más que al producto terminado.

Entonces, tenemos que para la primera parte es bueno saber que es una trabajo cientifico, para que nos sirva de referencia en nuestra tesis.

La Redacción Cientifica
Sabino  expone que: “No hay que perder de vista, en ningún momento, que quien escribe un trabajo científico debe buscar por todos los medios transmitir un contenido, de modo que éste llegue con las menores perturbaciones posibles al receptor de la comunicación. Cualquier elemento que facilite tal cosa ha de ser bienvenido, cualquier referencia, explicación o recurso que haga que las ideas se comprendan mejor y con menos esfuerzo por parte del lector. Por ello también es preciso detenerse con bastante cuidado en la forma de presentación de cada trabajo, para que a la claridad de la expresión y el orden lógico básico del discurso se sumen también otros elementos que dan seriedad y rigurosidad a la exposición: oportunas referencias bibliográficas, notas aclaratorias, apéndices, gráficos, cuadros estadísticos y esquemas.“

Diferentes Tipos de Trabajos Cientificos
Sabino  explica que dentro de la denominación genérica de “trabajo científico” existe una variedad bastante grande de posibilidades, que surgen de necesidades y circunstancias específicas. Los lectores seguramente habrán oído hablar de monografías y de tesis, de ponencias, papers y artículos científicos, de tesinas, trabajos de ascenso e informes de investigación. Cada una de estas denominaciones se refiere a un tipo particular de trabajo aunque, como decíamos, no se trata de una clasificación excluyente. Las características de cada tipo suelen diferir según se sigan las normas de una u otra institución o las costumbres de cada país y, además, un mismo trabajo podría adoptar formas diferentes o ser clasificado a la vez en más de una de esas categorías.

La Estructura de los Trabajos Cientificos
Según su punto de vista y experiencia, Sabino define que desde este punto de vista, de la armazón abstracta de un trabajo científico, conviene partir de la consideración de un esquema básico y sencillo, la conocida fórmula que se compone de tres elementos: introducción, desarrollo y conclusiones. Debiéramos hablar mejor de tres secciones básicas, ampliando un tanto el alcance de los términos que acabamos de mencionar: la primera, compuesta por todos aquellos aspectos que sirven para situar al lector respecto a las características, objetivos y circunstancias en las que se ha desarrollado la investigación que a continuación se va a exponer; la segunda, el llamado cuerpo del trabajo, donde se estructuran los contenidos sustantivos del mismo y, finalmente, una tercera parte donde se incluyen no sólo las conclusiones sino también un conjunto de informaciones necesarias para el mejor manejo y la más fácil comprensión de la obra en su conjunto. Antes de pasar a considerar con cierto detenimiento cada uno de los elementos que pueden aparecer en un trabajo científico conviene especificar un poco más la función de cada una de estas tres grandes secciones básicas.

Presentación y Aparato Crítico
Llámase aparato crítico al conjunto de citas, referencias y notas aclaratorias que es preciso incluir en un trabajo para dar cuenta de los aportes bibliográficos sobre los que el mismo se apoya.

Hasta aqu tenemos una mirada ya mas coherente de lo que debemos tener en cuenta para formular nuestra tesis, pero ahora viene la parte en que debo elaborarla y redactarla. Veamos lo que nos entrega Sabino , en esta segunda parte.

El Proceso en Perspectiva
Cito a Sabino “…Por elección del área temática entendemos la definición -y posterior delimitación- del campo de conocimientos sobre el que se piensa trabajar. No se trata de escoger una disciplina en su conjunto como, digamos, la demografía, sino de seleccionar un tema concreto dentro de ella: el estudio de los factores que inciden en el decrecimiento de la tasa de natalidad, por ejemplo. El planteamiento del problema, en cambio, supone ya la definición concreta de interrogantes, la enunciación de aquéllo que no conocemos y que procuramos saber mediante el trabajo de indagación a efectuar”.

La Elección del Tema
En muchos casos, dentro de la vida científica y académica, la selección del tema no es realizada por el propio investigador: hay líneas de indagación que fijan los equipos de trabajo, departamentos o institutos, temas que son propuestos o exigidos durante la práctica docente y problemas de investigación que se presentan de un modo casi natural, remitiendo sin mayor esfuerzo hacia un área temática específica. Pero esto no es siempre así y, especialmente en el caso de las tesis, las cosas se presentan muchas veces de un modo totalmente diferente.

Para el tesista que no encuentra un asesoramiento oportuno o bien calificado siempre es una tarea riesgosa la de determinar el tema que servirá de eje a su tesis, pues de su decisión dependerá el tipo de trabajo a realizar durante un lapso relativamente largo y la misma calidad de su resultado final. Por ello estamos habituados a la típica angustia de quienes, en pre o postgrado, se enfrentan a la tarea de comenzar un derrotero al que perciben como peligroso y plagado de dificultades.

Es cierto que, en muchas instituciones, la elección del tema no es dejada al albedrío del estudiante. Es comprensible que así se proceda, en la medida en que parece necesario encauzar adecuadamente sus esfuerzos para evitar que éste se enfrente a temas impropios para el nivel en que se desenvuelve. Pero no es conveniente, creemos, ejercer en tal sentido una presión excesiva, que resulte en una imposición de la temática a investigar. En tal caso se perdería la indispensable motivación que es sin duda necesaria para efectuar un trabajo de dimensiones considerables, debilitando la voluntad y el nivel de creatividad que requieren el quehacer científico. En todo caso es necesario distinguir entre la sugerencia de áreas temáticas definidas, lo cual puede ser importante para orientar el uso de los recursos existentes y facilitar la acumulación de conocimientos en cierta dirección, y la formulación del problema concreto a investigar, que se refiere a las preguntas específicas a las que pretende satisfacer la indagación. En este último nivel, en general, parece ser adecuado que el tesista defina su proyecto de acuerdo a sus inclinaciones y preferencias.

Proyectando la Investigación
Una de las primeras etapas  en que ell estudiante, naturalmente, para no perder la información que va adquiriendo, deberá ir elaborando fichas o registrando del modo más ordenado posible el resultado de sus indagaciones. [V. Hochman y Montero, Op. Cit., pp. 19 a 41, o Finol y Nava, Op Cit., pp. 100 a 155.] Paralelamente, continuará con sus consultas, de modo que pueda establecer ya un vínculo con quien vaya a ser el tutor de su trabajo.

Después de estas tareas, o de un modo simultáneo si la experiencia del investigador así lo permite, podrá enfocarse la elaboración de un primer documento de trabajo, más o menos riguroso, que encuadre el trabajo científico a desenvolver. El mismo, que ahora consideraremos, es el anteproyecto de investigación. Puede ocurrir, cuando no se está trabajando como tesista, que tal documento no tenga el objetivo de ser presentado formalmente ante alguna institución, puesto que la indagación se esté haciendo independientemente. Aún en ese caso, sin embargo, es prudente que el investigador anote para sí aquéllo que de fundamental tiene un anteproyecto, puesto que así tendrá una especie de programa de trabajo al cual recurrir en momentos de duda o cuando requiera la asesoría de sus colegas o compañeros de equipo.

De la Investigación a la Redacción
Sabino recalca que “Entre el momento en que un proyecto queda terminado y el inicio de la redacción final del trabajo median una serie de actividades que constituyen, en cierta medida, el núcleo de la investigación. No es que investigar pueda reducirse a una pura búsqueda de datos, o que ello signifique sólo organizar y analizar información. Pero, debe entenderse, ninguna actividad de planificación o de elaboración teórica produce auténticos conocimientos si no se efectúa una confrontación entre las ideas formuladas y las referencias externas que provee la realidad. De allí que resulte decisiva esa recolección de datos a la que aludimos aunque, hay que aclararlo, empleamos aquí la palabra dato en su sentido más amplio.”

La Construcción del Manuscrito
El trabajo de redacción es una actividad compleja, en la que intervienen diversas aptitudes y esferas del comportamiento humano. Tiene un componente relativamente mecánico, en el sentido de que implica una acción regular, que se ejecuta en gran medida por medio de adecuadas técnicas y destrezas instrumentales; en esto se parece a cualquier otro trabajo en el que haya que definir actividades simples, organizarlas y ejecutarlas en un cierto orden para lograr un resultado determinado. Pero, por otra parte, la experiencia indica que no se puede escribir enteramente así. Al redactar aun la frase más simple ponemos en juego nuestra sensibilidad, nuestro sentido del ritmo, los conocimientos no conscientes que poseemos y muchas otras cosas más. Para lograr que todo esto aflore en forma adecuada -sumándose y no contrarrestando la habilidad técnica ya citada- es preciso que el autor se encuentre en las mejores condiciones espirituales y materiales, que se sienta libre y bien dispuesto hacia la tarea.

La Redacción y Presentación Final
Un trabajo científico se lee normalmente con cierto cuidado, prestando especial atención al mensaje que el autor nos intenta transmitir. No interesa mayormente la belleza de la exposición, pues no se buscan allí innovaciones estilísticas o en el uso del lenguaje pero, a pesar de ello, conviene dedicar bastante atención a nuestra prosa. Esta, a veces, posee cualidades que la destacan ante el lector: fluye con libertad y hasta con elegancia, haciendo que el discurso resulte atractivo y fácil de leer”, inteligible y quizás hasta más interesante. Detrás de estas virtudes del escrito se esconde -casi siempre- un trabajo paciente y minucioso de corrección del texto.

La Tesis como Fin y como Comienzo
Aqui algunos Tips: Es recomendable que, al enfrentar a un jurado, el tesista posea una actitud en la que confluyan tanto la seguridad en sí mismo como la modestia. Lo primero porque, como acabamos de decir, es razonable mostrar autoconfianza cuando se domina un tema, cuando es probable que el investigador conozca más de los aspectos particulares del mismo que cualquiera de los especialistas que lo examinan. Esto es algo normal, aceptado como legítimo, y por lo tanto esperado por el jurado, que de este modo se impresiona mal cuando una persona demuestra no valorar su propio esfuerzo. [Eco, Umberto, Op. Cit., punto V. 6, sobre el "orgullo científico".]

Pero esta actitud debe ser complementada por otra, que también surge de la propia naturaleza de la labor científica: la conciencia de las limitaciones de toda investigación, de sus posibles fallos. De allí, de asumir al pensamiento de la ciencia como falible, [V. al respecto Sabino, Los Caminos..., Op. Cit., pp. 48 a 50.] se desprende que el tesista debe estar abierto a toda crítica razonable, aceptando que su labor es simplemente un aporte más a la larga cadena de trabajos que van conformando el saber de nuestro tiempo y no algo que se defiende cerradamente, como si toda la verdad estuviera siempre de su parte. Si una persona puede combinar estas dos cualidades se situará en inmejorables condiciones para que su exposición sea escuchada con paciencia y con interés, con receptividad y con benevolencia.

Pero además de asumir una actitud positiva, como se comprenderá, es preciso que la exposición que se realice sea técnicamente buena. [V. Hochman y Montero, Op. Cit., pp. 81 a 84.] Para ello es necesario prepararla con anterioridad, pues es poco razonable pretender hacer una buena disertación de 30 ó 45 minutos de un modo totalmente improvisado. Los aspectos fundamentales a considerar son los siguientes: el lenguaje, la duración, el contenido, y las ayudas audiovisuales.

Muy bien, hasta aqui un breve resumen de lo que encontraran los enlaces de este artículo, espero que les sirva de guía y no olviden consultar el apendice de “errores que más frecuentemente cometen los tesista”, es importante tener contemplado las etapas que conllevan a la realización de la tesis, el trámite a realizar, documentación a presentar y otros  items que cada universidad solicita según sea el caso.

Ver Ranking aqui (formato PDF)

El ranking de Revista Qué Pasa, se basa en encuestas realizadas a headhunters, ejecutivos del mundo público, gerentes generales y directores de RR.HH. de grandes y medianas empresas, que se desempeñan en la agricultura, la industria manufacturera, el transporte y las telecomunicaciones, el comercio, la minería, la construcción, y los sectores financiero, forestal, de pesca y de servicios. Ellos fueron los encargados de calificar a cada universidad.

Fuente:  Universidad Técnica Federico Santa Maria